內(nèi)部驅(qū)動還是外部引入？2019年收購企業(yè)需要考慮這些問題

2018 是科技企業(yè)并購的豐收年，包括IBM以 340 億美元收購Red Hat(軟件領(lǐng)域最大收購案)，Broadcom以 189 億美元收購CA Technologies，微軟以 75 億美元收購GitHub。

盡管存在地緣政治和經(jīng)濟(jì)方面的不確定性，但多數(shù)觀察者對 2019 年并購活動的持續(xù)強(qiáng)勁前景持樂觀態(tài)度。在Ernst & Young的一篇報道中，“人們幾乎一致認(rèn)為，未來 12 個月，交易環(huán)境將會改善或保持穩(wěn)定。”在Dykema律師事務(wù)所的年度調(diào)研中，近三分之二的受訪者表示，他們預(yù)計并購市場明年將會走強(qiáng)。

健康的并購環(huán)境對于科技企業(yè)生態(tài)圈來說是利好消息，但是它突出了一個老生常談的問題，這個問題是創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官們在公司生命周期的各個轉(zhuǎn)折點必須要問的：什么時候從內(nèi)部建設(shè)公司，什么時候通過收購實現(xiàn)增長。

“內(nèi)部建設(shè)還是外部收購”兩難困境類似于大聯(lián)盟棒球隊在決定是通過在自己的小聯(lián)盟體系中培養(yǎng)人才來提高水平，還是通過簽下自由球員來提高水平時所面臨的選擇。兩種方式各有利弊，沒有簡單的答案。

市場上的成功案例有蘋果 2010 年收購Siri從而為設(shè)備增加語音命令功能，也有失敗案例，例如谷歌 2014 年以 32 億美元收購Nest被認(rèn)為是一次災(zāi)難性的失敗，以至于谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項業(yè)務(wù)。無論任何規(guī)模的企業(yè)在確定內(nèi)部驅(qū)動還是外部帶動增長時，都需要考慮以下利弊。

收購優(yōu)勢

最小阻力途徑

技術(shù)債務(wù)減免通過收購來改進(jìn)產(chǎn)品或創(chuàng)建新產(chǎn)品要比在內(nèi)部開發(fā)更快。此外，收購不僅可以給你帶來新技術(shù)還可以帶來客戶、知識產(chǎn)權(quán)和營收。它回避了原企業(yè)固有的組織權(quán)重，即與高級管理人員一起為新產(chǎn)品做案例，并從頭開始投入資源開發(fā)和營銷新產(chǎn)品。錦上添花的是，與新開發(fā)的內(nèi)部產(chǎn)品相比，被收購公司的成熟產(chǎn)品可能有更多的記錄，可以據(jù)此建立收入和增長預(yù)測。

技術(shù)債務(wù)指的是軟件系統(tǒng)中的代碼缺陷和糟糕的設(shè)計選擇，這些缺陷和選擇通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的，將需要在稍后的時間(通常是在最不合適的時候)進(jìn)行額外的修復(fù)工作。這個延期的工作是技術(shù)企業(yè)的通病，通過收購獲得的能力可以消除這種債務(wù)。

功能債務(wù)消除

功能債務(wù)與技術(shù)債務(wù)類似，當(dāng)一家公司的產(chǎn)品由于糟糕的產(chǎn)品管理習(xí)慣而過時時，功能債務(wù)就發(fā)生了。通過收購，一個公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng)新的活力。

新的市場機(jī)遇

隨著科技企業(yè)發(fā)展壯大，他們的產(chǎn)品線不可避免地會與鄰近的市場發(fā)生沖突。收購是一個橫向發(fā)展的機(jī)會，只要所獲得的技術(shù)和團(tuán)隊人才是互補(bǔ)的，就不會影響原有組織。但是企業(yè)也需要小心：有很多這類收購例子以失敗告終，例如Verizon收購美國在線(AOL)和雅虎卻創(chuàng)造了毫無價值的Oath。

人才收購

收購人才和技術(shù)可比內(nèi)部研發(fā)要快多了，也由此引發(fā)一個詞：人才收購。這個短語已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)公司的詞典，用來描述一個團(tuán)隊因為其才能和未來的潛在貢獻(xiàn)而被收購，而不一定是因為它已經(jīng)創(chuàng)造了什么。

收購弊端

新人效應(yīng)

內(nèi)部團(tuán)隊可能會因為一個很“酷”的收購而感到被輕視，當(dāng)他們在現(xiàn)有項目上停滯不前的時候，新人已經(jīng)開始做新技術(shù)的研發(fā)了。當(dāng)收購是為了擺脫技術(shù)或功能債務(wù)時，這一點尤其突出。

收購后整合是一個充滿挑戰(zhàn)的多步驟過程。據(jù)Bain & Company 的報告顯示，由于IT平臺和組織整合不佳，盡職調(diào)查效率低下，以及IT無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，IT常常被認(rèn)為是并購失敗的根源。此外，企業(yè)也不能忽視并購后整合的人為因素，如現(xiàn)有員工的壓力。你需要一個比較現(xiàn)實的時間表來盡可能容易的完成這個過程，這需要更好的盡職調(diào)查，避免落入夸大凈貢獻(xiàn)的陷阱。整合困境

員工流動

收購后常會發(fā)現(xiàn)員工離職。這可以通過創(chuàng)造性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)和員工激勵來避免，但你要知道這是個自然現(xiàn)象，在并購交易之后，員工會重新評估自己的職業(yè)選擇。在完成交易前，公司需要評估這一塊的風(fēng)險和回報。

最后

任何企業(yè)都需要在收購中自問：為什么需要收購?這和內(nèi)部研發(fā)有什么不同?收購掩蓋的系統(tǒng)性問題會再次出現(xiàn)嗎?企業(yè)應(yīng)該盡最大可能自我挑戰(zhàn)，內(nèi)部創(chuàng)新，以便在決定作出收購選擇時能確信是明智之舉。